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A quoi tient notre employabilité ? A notre statut ? A notre notoriété ? A notre capacité à être cooptés par un noyau dur autorisé ? Peut-être un peu à tout cela. Mais sans doute à beaucoup d’autres choses.

Nos vrais soutiens, nos meilleurs agents, nos véritables mentors ne sont pas là où l’on croit spontanément pouvoir les trouver. Ils nous faut savoir aller les chercher ailleurs, en puisant dans des cercles reculés, en agitant des synapses lointaines.

C’est ce que le sociologue américain Mark Granovetter décrivait dès 1973 avec sa théorie des “liens faibles”. Quarante ans après, la thèse de ce grand penseur des réseaux n’a rien perdu de sa pertinence. Que nous dit-il ? Chaque individu cultive deux types de relations. Les “liens forts” : les proches, les contacts fréquents et réguliers. Les “liens faibles” : ces rencontres plutôt occasionnelles, parfois de court terme, souvent à faible fréquence quand elles ne reposent pas sur un échange unique.

Les liens forts vont apporter la cohésion au sein d’un groupe. Ils permettent d’une part de travailler plus vite, d’autre part d’avoir un accès aux informations les plus complexes. Mais parce qu’ils ont de nous une image solidement construite, voire figée , ils peinent à imaginer que nous pouvons changer et, de ce fait, ne sont pas les mieux armés pour nous bousculer.

Les liens faibles, eux, sont en capacité de nous extraire de notre zone de confort. «Ils ont plus de chances d’évoluer dans des cercles différents et ont donc accès à des informations différentes de celles que l’on reçoit», écrit Granovetter. Mais surtout, par leur nombre et leur étendue, ils sont autant de nœuds précieux à partir desquels se tissent nos réseaux. «Ils permettent de jeter des ponts locaux entre des individus qui, autrement, resteraient isolés.»

Qui ne se surprend pas fréquemment à retrouver des noms oubliés dans son carnet d’adresse ? Avant de les effacer, un réflexe : lire ou relire Granovetter.

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Avez-vous lu Alvin Toffler ? Non ? Alors courrez-y !

L’écho médiatique de sa disparition, le 27 juin 2016, m’a semblé timide, au regard des fulgurances de celui qui, il y vingt ans, trente ans, quarante ans, a su décrire avec un rare discernement les grandes vérités de notre monde actuel.

Journaliste, sociologue, futurologue, ses livres, le Choc du futur (1970) et La Troisième Vague (1980), ont été et restent des best-sellers mondiaux. Mais c’est son dernier écrit qui m’a particulièrement impressionné : La richesse révolutionnaire, paru en 2006 et cosigné avec son épouse Heidi.

Qu’y dit-il ? Que la connaissance et l’intelligence sont l’énergie de demain. Une énergie non fossile, inépuisable, sans limites apparentes. Plus on pompe de pétrole, moins il en reste. Mais plus nous utilisons la connaissance, plus nous en créons. Le savoir est cette “richesse révolutionnaire” sur laquelle se construit le monde postindustriel.

Nous entrons dans une économie “prosommatrice” (productrice et consommatrice) où l’activité n’est ni payée ni mesurée et où les “prosommateurs” créent des biens, des services et de l’expérience à valeur d’usage.

Une économie d’une extrême fluidité, où chacun de nous changera de travail au moins dix fois dans sa vie, c’est-à-dire à peu près une fois tous les quatre ans. Où nous serons tous parfois entrepreneurs, parfois rentiers, parfois salariés, parfois indépendants.

Une économie où la richesse n’est plus conditionnée par le lieu, mais par l’espace et le temps, où la valeur n’est plus confinée dans les bureaux, mais quelque part dans l’extrême agilité des réseaux virtuels et humains.

 

Chapeau bas, Alvin ! Tu avais tout compris.

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Dans un monde gagné par la complexité, l’incertitude, l’individualité, l’interdépendance, comment imaginer que l’entreprise ne soit pas à la fois active, réactive, proactive ? Figure plutôt conceptuelle hier, l’entreprise agile devient aujourd’hui réalité.

Et soyons-en sûrs, pour les organisations du travail, c’est une vraie révolution qui s’amorce là. Mieux vaut envisager l’agilité comme un prérequis global que comme une acclimatation par touches thérapeutiques. Car elle ne pourra pas être parcellaire. Elle a vocation à innerver toutes les strates, les processus, les réflexes de l’entreprise.

Dans son rapport au monde extérieur tout d’abord. Si elle veut proposer une offre fiable, adaptée à une demande sans cesse changeante et aux exigences d’une société en mutation permanente, l’entreprise doit ouvrir tous ses capteurs, être curieuse, attentive, perméable à son environnement.

Dans son rapport aux collaborateurs ensuite. En se montrant attractive, en associant ses équipes à son objet, pour que chacun soit acteur de l’œuvre commune.

Dans son rapport à son propre modèle enfin. L’entreprise agile est une entreprise apprenante, apte à remettre en cause ses propres schémas et habitudes.

Une entreprise n’a pas à être agile pour être agile. L’agilité n’est ni une fin, ni une vertu, c’est une démarche, un projet permanent. Celui d’une entreprise en réseau, ouverte sur les autres, sur les siens et sur elle-même.

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Auto-entrepreneurs, managers de transition, indépendants en portage salarial, salariés-entrepreneurs, “open contributeurs”, “home-shorers”, travailleurs à temps partagé, “slasheurs”…
N’en jetez plus ! En l’espace de quelques années, voire de quelques mois, une nouvelle génération de travailleurs est venue chahuter les frontières du monde du travail.

Qu’on ne s’y trompe pas : l’émergence de ces nouvelles formes d’emploi est bien sûr la conséquence d’un environnement économique dégradé. Mais elle est aussi, de manière plus profonde et durable,
le reflet de mutations sociétales irrésistiblement impulsées par la globalisation et la mobilité.

Par-delà la singularité des situations et des motivations, ces nouvelles figures tendent vers une même réalité : l’hybridation des activités, des statuts et des contrats. Mieux, elles mettent en question les deux composantes qui structurent depuis plus d’un demi-siècle la figure de l’emploi en France :
le salariat et le CDI.

Le pacte social historique “protection contre subordination” passé entre employeurs et employés a vécu. Comment ne pas voir dans cette évolution une remise en cause du rapport au travail et
à l’entreprise ?

Surtout, comment ne pas y deviner une aspiration grandissante à l’autonomie et à l’autoréalisation ? Ce à quoi nos sociétés assistent, ce n’est pas tant une crise de l’emploi qu’une révolution du travail. Et c’est finalement heureux : le contenu prend le pas sur le contenant, le travail s’habille de ses valeurs cardinales : liberté, sens, épanouissement, fierté.

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Et si on était enfin parvenu à dépasser l’indépassable quadrature du cercle qui caractérise les organisations du travail ? Et si les entreprises disposaient désormais de la formule magique leur permettant de concilier organisation – garantie du bon fonctionnement des processus – et autonomie – condition de la créativité et de l’épanouissement ?

Non seulement cette formule existe, mais elle est en train de trouver de l’écho, d’investir doucement tous les usages : relationnels, marchands, technologiques, culturels, citoyens. Elle tient en un mot : réseau.

Réseau, du latin retiolus, ou petit filet. Pas un filet qui piège ou qui empêche. Un filet qui relie et qui porte. Pas un carcan, mais un tremplin. Comment les organisations du travail résisteraient-elles à cette opportunité ? Elles qui ont tant besoin de se libérer d’un trop plein de structure, de règles et de normes.

Le réseau n’est pas le chaos. Il suppose l’existence d’un intérêt commun, de valeurs communes, d’un projet et d’objectifs communs. Il appelle une organisation : une équipe, quelques règles de fonctionnement clairement définies, ainsi qu’un minimum de moyens.

Pour le réseau comme pour le filet, tout est dans la densité de la maille. Trop serrée, elle enferme ; trop lâche, elle désagrège.

C’est dans sa souplesse que le réseau puise toute sa force. Celle qui offre à chacun l’autonomie, la capacité de se mouvoir, de s’épanouir, d’apprendre, d’éprouver, d’évoluer, de grandir. Celle qui lui assure en même temps soutien, coopération, solidarité.
Le réseau, où l’harmonie enfin trouvée entre la structure et le mouvement, le solide et le fluide, la sécurité et la liberté.

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Quel rapport entre le monde du conseil et celui du spectacle ? A première vue, aucun : d’un côté, les rigoureuses contraintes du business, de l’autre l’inconditionnelle liberté des artistes.
Ma passion pour le théâtre m’invite à porter sur mon métier – le conseil – un regard singulier. Balayons d’emblée les analogies balourdes (“toute démarche commerciale n’est qu’une mise en scène, où le consultant et le client ne font que jouer un rôle…”). Un consultant en mission n’est pas un comédien en représentation.
Je n’en suis pas moins persuadé que pour mener au mieux sa barque, le consultant a, comme l’acteur, besoin d’un agent.
Des agents d’artistes, j’en ai côtoyés, j’ai pu les observer, comprendre à quel point leur rôle est précieux, indispensable même. Catégorie professionnelle inclassable, figure hybride entre le pygmalion, le mentor, le chaperon, le soutien, le représentant, le port d’attache, l’agent est celui qui, de bout en bout et à chaque instant, donne à l’artiste l’opportunité d’exprimer tout son talent.
Et les consultants ? De plus en plus nombreux à choisir la voie de l’indépendance, n’ont-ils pas, eux aussi, besoin d’agents ? De professionnels aguerris aux marchés, qui repèrent les appels d’offres, décrochent les contrats, négocient les clauses, créent et animent les bons réseaux relationnels, veillent au confort des missions, épaulent, écoutent, recadrent…
Tout artiste veut faire valoir son talent. Tout consultant cherche à valoriser ses compétences. Il y a là un métier à part entière.

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N’y a-t-il pas quelque chose de déroutant à voir une partie de la population battre le pavé pour invoquer le CDI au nom de sa toute-puissance protectrice ? Que la sécurité de l’emploi soit une aspiration légitime, nul ne le conteste. Mais le CDI a-t-il quelque chose à y voir ?

Associer sécurité professionnelle et CDI, c’est comme réduire un principe actif à son excipient. Or, la qualité du travail n’est pas soluble dans le contrat de travail. Ce qui donne au travail toute sa valeur, c’est avant tout l’employabilité. Autrement dit la capacité à se projeter, à prendre des initiatives, à investir les sujets porteurs. La véritable protection est dans le mouvement, certainement pas dans le statut. Le vrai risque, c’est de ne pas en prendre.

Pas d’employabilité sans disposition à apprendre à tout moment, à capitaliser sur ses connaissances, à les confronter sans cesse à l’épreuve du réel.
D’où le rôle central de la formation. Mais d’une formation permanente, informelle, qui mobilise chaque situation où s’acquièrent les compétences : activités professionnelles bien sûr, mais tout autant expériences personnelles, lectures, échanges, engagements associatifs… La formation tout au long de la vie en quelque sorte. Comme un cheminement libre, pas toujours linéaire, encore moins tout tracé.

Cette construction permanente n’a nullement besoin de cadre statutaire, de normes contractuelles. Elle demande juste des organisations de travail souples, un management agile, des logiques collaboratives, une émulation bien comprise. Et beaucoup d’enthousiasme.

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“Racontez-moi votre plus gros échec”. L’invitation peut sembler insolite. Pas aux Etats-Unis, où elle émaille naturellement tout entretien de recrutement. Dans la culture managériale anglo-saxonne, “se planter” n’est pas une tare. Mieux : cela devient un sésame pour l’employabilité, à condition qu’on l’accepte, qu’on sache en analyser les différents ressorts et qu’on se donne les moyens de rebondir. Fail, learn and succeed.

Que dire alors de notre culture managériale française ? De notre approche du recrutement ? De notre vision de l’entreprise et de la performance ? Sinon que la peur de l’échec y est partout latente. En France, où il faut non seulement réussir, mais réussir du premier coup, l’échec est encore perçu comme une incongruité et vécu comme une punition.

Quel contresens !

Voit-on beaucoup de bonnes idées émerger d’un coup ? Ne sont-elles pas la plupart du temps le fruit d’un cheminement incrémental ? De Henry Ford à Bill Gates, en passant par Walt Disney ou Soichiro Honda, combien de grands capitaines d’industrie ont accumulé les déconvenues et ont refusé de s’y résigner…

S’affranchir de la peur de l’échec, oser prendre des risques, comprendre qu’il n’y a pas de chemins linéaires de réussite, ne pas réduire les compétences au déroulé d’un CV, aller chercher les potentiels jusque dans les ruptures de parcours, tout cela participe de la même ambition : révéler le talent, partout où il existe.

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C’est l’un des symptômes les plus significatifs de la mutation qui traverse le monde du travail : l’explosion du nombre des indépendants. Comme beaucoup de salariés dans tous les secteurs d’activité, les consultants sont chaque jour de plus en plus nombreux à se mettre à leur compte. Et comment ne pas les comprendre ? Autonomie, liberté, émancipation… : l’indépendance est un horizon riche de promesses. Et parmi toutes, la plus inspirante sans doute : le sens. Celui que l’on veut (re)donner à son métier, à ses choix, à sa vie.

En huit ans, mes associés et moi-même avons dû recevoir au bas mot deux-mille consultants indépendants. Deux mille profils différents, autant de parcours singuliers. Et pourtant, l’expression d’un même sentiment. Ce qu’ils ont gagné en liberté et en épanouissement, ils l’ont perdu en richesse sociale. Car devenir freelance, c’est aussi faire l’épreuve d’une certaine solitude. Au sein des grands cabinets, ils se sentaient comme des quidams perdus dans la structure. En les quittant, ils sont devenus des invisibles sur le marché. Invisibles, ignorés, en panne de missions. D’autant que la plupart d’entre eux n’ont ni appétence, ni dispositions pour le commercial.
Bref, le constat est unanime : le moteur de la progression se grippe dès lors que l’on quitte les grands noms du conseil.

Pour autant, pas question de faire le chemin inverse. La liberté gagnée et le sens retrouvé sont bien trop précieux. Tous ces consultants émérites, talentueux, enthousiastes ne demandent en aucun cas à “rentrer dans l’ordre”. Ils ont juste besoin d’un peu de reconnaissance, d’émulation, d’échange, de soutien. Pour retrouver ce lien, nul besoin de revenir au formalisme rigide des grandes structures. La solution est ailleurs. Dans cette formidable invention humaine qu’est le réseau.

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