Univers du conseil

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Elles sont incontestablement les figures de proue de la nouvelle économie. Rapprochement du producteur et du consommateur, avènement des modèles en réseau, explosion des outils digitaux : les plateformes de services ont investi les écrans numériques et ont préempté les usages. On estime que 10 000 startup ont été créées ces cinq dernières années. Parmi elles figurent bon nombre de plateformes.

Mais si la désintermédiation chamboule tous les ressorts du rapport marchand traditionnel, sa fulgurance d’essaimage n’est pas – loin de là – garantie de pérennité. Près de 90% des startups échouent à terme. Je suis souvent revenu dans ce blog sur l’asymétrie entre le succès d’audience de certaines plateformes et la fragilité de leur structure de fonctionnement.

En fait la réussite d’une plateforme tient essentiellement à la qualité de l’équation ressources / business model / développement.

– Ressources : une plateforme ne peut se réduire à une simple application web ou mobile, elle a besoin d’être incarnée par des hommes et portée par des standards de fonctionnement.

– Business model : la pérennité se construit sur des investissements raisonnés, des services simples et innovants, un rapport qualité / prix garanti dans la durée, le partage bien compris de la valeur ajoutée entre producteurs, plateforme et consommateurs.

– Développement : la rapidité de la croissance – avec une clientèle fidélisée –  – est encore le meilleur moyen de garder la main sur son marché et de le protéger contre la menace de nouveaux entrants.

La nouvelle économie est encore un modèle qui se cherche. Et paradoxalement, ses meilleurs garde-fous sont sans doute à chercher dans l’ancienne économie : pertinence de l’offre, compétences des hommes, revendication des valeurs, qualité des process, fiabilité des outils, solidité du lien affinitaire entre producteurs et clients.

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Les marchés économiques sont cycliques, on le sait. Le monde du conseil n’échappe pas à la règle. Les révolutions s’y font même à vitesse accélérée. Rien d’étonnant d’ailleurs : s’il est une activité qui sur-réagit aux secousses macro-conjoncturelles, c’est bien celle du conseil.

Une impulsion de croissance ? Voilà le marché qui cède à l’euphorie. Un signe de ralentissement ? Tout s’enraye.

A ces mouvements de balanciers viennent se greffer des phénomènes – récurrents eux aussi – de recomposition du marché : création de nouvelles enseignes, croissance rapide du business, développement puis cotation en Bourse des structures, rachats, concentration, émergence de mastodontes et… explosion.

On se souvient du scandale Enron, qui en 2001 a entraîné la scission entre activités d’audit et métiers du conseil, commotionnant la profession tout entière, notamment les “big five” de l’époque (Pricewater-houseCoopers, Ernst & Young, Deloitte, KPMG, Andersen) et ouvrant grand la porte aux géants de l’informatique (IBM, Capgemini, EDS).

Depuis 2001, le marché a dû connaître trois fois le même scénario :

concentration, premières fissures, déresponsabilisation, déflagration, fuite des talents, concentration… Le monde du conseil semble fonctionner comme un système planétaire, à coup de rotations perpétuelles.

Sauf que cette fois-ci, un nouvel acteur s’est invité dans la boucle : le réseau.

Il n’a pas de rigidité structurelle et n’offre que très peu de prise aux aléas conjoncturels. Il est souple, il s’adapte. Et il faudra désormais compter avec lui.

Avec lui et avec ceux qui le composent, le font vivre et grandir : les consultants. Une nouvelle génération de consultants indépendants (dans un contexte où le nombre de freelances au sens large – interim, CDD, auto-entrepreneurs, libéraux, gérants de société- a quasiment triplé en 10 ans) plus prompts à s’adapter aux enjeux de leurs clients, à anticiper les évolutions des marchés, à développer des relations plus transparentes et loyales avec les entreprises.

Si eux aussi se sont lassés des mouvements de balancier imprimés par le marché du conseil, ils n’ont pas pour autant abandonné la passion et l’ambition qu’ils placent dans leur métier. C’est même exactement le contraire.

Solidaires, pas solitaires. Indépendants, pas indépendantistes.

Tout en leur apportant un soutien, des ressources, de la solidarité, le réseau leur offre une garantie d’autonomie et leur permet d’exprimer le meilleur de leurs compétences. L’indépendance n’est pas tant pour eux une fin qu’un moyen. Celui de s’engager plus franchement au service de leurs clients et de porter avec enthousiasme les valeurs du réseau qu’ils ont choisis et qui les a choisis.

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Peut-être avez-vous lu le “Paradoxe sur le comédien”, génial essai de Diderot, où le philosophe lance un débat resté depuis toujours aussi vif dans le monde du théâtre : faut-il “vivre” les choses pour les jouer ou bien n’est-on pas au contraire plus “vrai” quand on parvient à s’oublier devant l’œuvre ?

La question ouverte par Diderot – qui n’est pas philosophe pour rien – résonne bien au-delà des planches et de la technique dramatique. Je me la suis très vite posée en réfléchissant aux fondamentaux du métier du conseil. Et très vite, pour l’amoureux du théâtre que je suis, la symétrie de valeurs entre comédien et consultant est apparue à la fois limpide et éclairante.

Car il y a bien aussi un “paradoxe du consultant”. Celui-ci ne doit-il pas se mettre en retrait derrière son client pour mieux remplir sa mission ? S’il veut comprendre une problématique, un environnement, des enjeux, le consultant ne doit-il pas d’abord faire de son client le personnage principal de l’histoire ?

Comme les comédiens, les consultants, a fortiori indépendants, peuvent avoir une propension à se mettre sur le devant de la scène, à vouloir investir le décor, occuper tous les rôles. Au théâtre, on parlera de coquetterie, sinon d’égo. Dans le conseil, on mettra cela sur le compte d’un certain zèle commercial.

Pourtant, j’en suis convaincu, le bon consultant est celui qui, lui aussi, sait s’effacer : pour mieux objectiver chaque situation, valoriser son client, se mettre à son service en toute transparence et créer avec lui une relation de confiance.

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La mésaventure de Take Eat Easy, que j’ai récemment évoquée dans ce blog, continue de susciter son flot de commentaires. Journalistes, universitaires, observateurs du monde économique et de ses mutations, chacun avance sa part d’analyse pour expliquer la chute de l’étoile filante du tech food. Quitte, parfois, à aller un peu vite en besogne : Take Eat Easy est à peine mort que c’est déjà l’“ubérisation” qu’on enterre.

C’est en entrepreneur et en manager que j’ai envie de répondre. Non pour absoudre Uber, mais bien plutôt pour rappeler que derrière ce terme d’“ubérisation” cohabitent deux types de plates-formes.

Celles qui courent derrière la part de marché, éperdument, jusqu’à escamoter la question même du modèle économique. Et c’est sans doute dans cette catégorie que s’obstine à jouer Uber, en maintenant des coûts de fonctionnement beaucoup trop importants au regard du potentiel de bénéfices.

Et puis il y a les plates-formes qui n’oublient pas qu’une offre de service se construit et grandit sur un échange bien identifié, bien compris, bien accepté, entre un fournisseur (qui apporte ses compétences, son énergie, son temps de travail) et un client (qui garantit les revenus). Pour se développer de manière pérenne, une plate-forme doit bien sûr être rentable. C’est ce qu’a oublié Uber. Mais elle doit également être attractive, au moins autant pour ses fournisseurs que pour ses clients.

Dans la nouvelle économie comme dans l’ancienne, la qualité et la solidité du service sont avant tout affaire de capital humain. C’est sans doute, aussi, ce qu’a oublié Uber.

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« Les illettrés du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent pas lire et écrire, mais ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. » Ce bel aphorisme, nous le devons à Alvin Toffler, visionnaire de génie, dont j’ai déjà dit tout le bien que pensais dans ce blog.

Apprendre, désapprendre, réapprendre… Quelle leçon d’humilité ! De volonté aussi. Car désapprendre n’est pas chose aisée. Désapprendre, c’est remettre en cause ses références, ses croyances, ses certitudes. C’est accepter de bousculer ce qui structure sa propre pensée…

Mais n’est-ce pas là l’une des qualités essentielles du manager, du dirigeant, et au premier chef de l’entrepreneur ? Créer une entreprise, concevoir, construire et développer une activité, n’est-ce pas apprendre à désapprendre ?

Car ce que l’on apprend de l’entrepreneuriat et du management dans les écoles ou dans la littérature de sciences de gestion ne résiste pas toujours – loin s’en faut – au réel. “Pas de projet viable sans étude de marché”, “On ne pilote que ce qu’on mesure”, “On ne change pas une équipe qui gagne”, “Pas de management stable sans compétences bien distribuées”… Autant de principes bien fragiles qui montrent que la vérité de l’expert et du professeur n’est pas nécessairement celle du bâtisseur.

Il ne s’agit aucunement de remettre en cause la nécessité d’un enseignement, la valeur structurante de la recherche scientifique. Mais simplement de rappeler aux “sachants”, aux experts, aux juristes, aux politiques, que la vérité de l’entreprise est indéfectiblement liée à liberté fondamentale d’entreprendre, celle-là même qui laisse du jeu à l’intuition, qui fait avancer de manière empirique, procéder par itérations, accepter l’erreur, trouver ses sources d’inspiration où nul ne les attendrait, inventer… L’entreprise est une réalité vivante, une affaire humaine. Un monde d’incarnation, pas d’incantation.

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Quel rapport entre le monde du conseil et celui du spectacle ? A première vue, aucun : d’un côté, les rigoureuses contraintes du business, de l’autre l’inconditionnelle liberté des artistes.
Ma passion pour le théâtre m’invite à porter sur mon métier – le conseil – un regard singulier. Balayons d’emblée les analogies balourdes (“toute démarche commerciale n’est qu’une mise en scène, où le consultant et le client ne font que jouer un rôle…”). Un consultant en mission n’est pas un comédien en représentation.
Je n’en suis pas moins persuadé que pour mener au mieux sa barque, le consultant a, comme l’acteur, besoin d’un agent.
Des agents d’artistes, j’en ai côtoyés, j’ai pu les observer, comprendre à quel point leur rôle est précieux, indispensable même. Catégorie professionnelle inclassable, figure hybride entre le pygmalion, le mentor, le chaperon, le soutien, le représentant, le port d’attache, l’agent est celui qui, de bout en bout et à chaque instant, donne à l’artiste l’opportunité d’exprimer tout son talent.
Et les consultants ? De plus en plus nombreux à choisir la voie de l’indépendance, n’ont-ils pas, eux aussi, besoin d’agents ? De professionnels aguerris aux marchés, qui repèrent les appels d’offres, décrochent les contrats, négocient les clauses, créent et animent les bons réseaux relationnels, veillent au confort des missions, épaulent, écoutent, recadrent…
Tout artiste veut faire valoir son talent. Tout consultant cherche à valoriser ses compétences. Il y a là un métier à part entière.

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C’est l’un des symptômes les plus significatifs de la mutation qui traverse le monde du travail : l’explosion du nombre des indépendants. Comme beaucoup de salariés dans tous les secteurs d’activité, les consultants sont chaque jour de plus en plus nombreux à se mettre à leur compte. Et comment ne pas les comprendre ? Autonomie, liberté, émancipation… : l’indépendance est un horizon riche de promesses. Et parmi toutes, la plus inspirante sans doute : le sens. Celui que l’on veut (re)donner à son métier, à ses choix, à sa vie.

En huit ans, mes associés et moi-même avons dû recevoir au bas mot deux-mille consultants indépendants. Deux mille profils différents, autant de parcours singuliers. Et pourtant, l’expression d’un même sentiment. Ce qu’ils ont gagné en liberté et en épanouissement, ils l’ont perdu en richesse sociale. Car devenir freelance, c’est aussi faire l’épreuve d’une certaine solitude. Au sein des grands cabinets, ils se sentaient comme des quidams perdus dans la structure. En les quittant, ils sont devenus des invisibles sur le marché. Invisibles, ignorés, en panne de missions. D’autant que la plupart d’entre eux n’ont ni appétence, ni dispositions pour le commercial.
Bref, le constat est unanime : le moteur de la progression se grippe dès lors que l’on quitte les grands noms du conseil.

Pour autant, pas question de faire le chemin inverse. La liberté gagnée et le sens retrouvé sont bien trop précieux. Tous ces consultants émérites, talentueux, enthousiastes ne demandent en aucun cas à “rentrer dans l’ordre”. Ils ont juste besoin d’un peu de reconnaissance, d’émulation, d’échange, de soutien. Pour retrouver ce lien, nul besoin de revenir au formalisme rigide des grandes structures. La solution est ailleurs. Dans cette formidable invention humaine qu’est le réseau.

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