Les plates-formes, Uber, et le capital humain

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La mésaventure de Take Eat Easy, que j’ai récemment évoquée dans ce blog, continue de susciter son flot de commentaires. Journalistes, universitaires, observateurs du monde économique et de ses mutations, chacun avance sa part d’analyse pour expliquer la chute de l’étoile filante du tech food. Quitte, parfois, à aller un peu vite en besogne : Take Eat Easy est à peine mort que c’est déjà l’“ubérisation” qu’on enterre.

C’est en entrepreneur et en manager que j’ai envie de répondre. Non pour absoudre Uber, mais bien plutôt pour rappeler que derrière ce terme d’“ubérisation” cohabitent deux types de plates-formes.

Celles qui courent derrière la part de marché, éperdument, jusqu’à escamoter la question même du modèle économique. Et c’est sans doute dans cette catégorie que s’obstine à jouer Uber, en maintenant des coûts de fonctionnement beaucoup trop importants au regard du potentiel de bénéfices.

Et puis il y a les plates-formes qui n’oublient pas qu’une offre de service se construit et grandit sur un échange bien identifié, bien compris, bien accepté, entre un fournisseur (qui apporte ses compétences, son énergie, son temps de travail) et un client (qui garantit les revenus). Pour se développer de manière pérenne, une plate-forme doit bien sûr être rentable. C’est ce qu’a oublié Uber. Mais elle doit également être attractive, au moins autant pour ses fournisseurs que pour ses clients.

Dans la nouvelle économie comme dans l’ancienne, la qualité et la solidité du service sont avant tout affaire de capital humain. C’est sans doute, aussi, ce qu’a oublié Uber.

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