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Les marchés économiques sont cycliques, on le sait. Le monde du conseil n’échappe pas à la règle. Les révolutions s’y font même à vitesse accélérée. Rien d’étonnant d’ailleurs : s’il est une activité qui sur-réagit aux secousses macro-conjoncturelles, c’est bien celle du conseil.

Une impulsion de croissance ? Voilà le marché qui cède à l’euphorie. Un signe de ralentissement ? Tout s’enraye.

A ces mouvements de balanciers viennent se greffer des phénomènes – récurrents eux aussi – de recomposition du marché : création de nouvelles enseignes, croissance rapide du business, développement puis cotation en Bourse des structures, rachats, concentration, émergence de mastodontes et… explosion.

On se souvient du scandale Enron, qui en 2001 a entraîné la scission entre activités d’audit et métiers du conseil, commotionnant la profession tout entière, notamment les “big five” de l’époque (Pricewater-houseCoopers, Ernst & Young, Deloitte, KPMG, Andersen) et ouvrant grand la porte aux géants de l’informatique (IBM, Capgemini, EDS).

Depuis 2001, le marché a dû connaître trois fois le même scénario :

concentration, premières fissures, déresponsabilisation, déflagration, fuite des talents, concentration… Le monde du conseil semble fonctionner comme un système planétaire, à coup de rotations perpétuelles.

Sauf que cette fois-ci, un nouvel acteur s’est invité dans la boucle : le réseau.

Il n’a pas de rigidité structurelle et n’offre que très peu de prise aux aléas conjoncturels. Il est souple, il s’adapte. Et il faudra désormais compter avec lui.

Avec lui et avec ceux qui le composent, le font vivre et grandir : les consultants. Une nouvelle génération de consultants indépendants (dans un contexte où le nombre de freelances au sens large – interim, CDD, auto-entrepreneurs, libéraux, gérants de société- a quasiment triplé en 10 ans) plus prompts à s’adapter aux enjeux de leurs clients, à anticiper les évolutions des marchés, à développer des relations plus transparentes et loyales avec les entreprises.

Si eux aussi se sont lassés des mouvements de balancier imprimés par le marché du conseil, ils n’ont pas pour autant abandonné la passion et l’ambition qu’ils placent dans leur métier. C’est même exactement le contraire.

Solidaires, pas solitaires. Indépendants, pas indépendantistes.

Tout en leur apportant un soutien, des ressources, de la solidarité, le réseau leur offre une garantie d’autonomie et leur permet d’exprimer le meilleur de leurs compétences. L’indépendance n’est pas tant pour eux une fin qu’un moyen. Celui de s’engager plus franchement au service de leurs clients et de porter avec enthousiasme les valeurs du réseau qu’ils ont choisis et qui les a choisis.

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Peut-être avez-vous lu le “Paradoxe sur le comédien”, génial essai de Diderot, où le philosophe lance un débat resté depuis toujours aussi vif dans le monde du théâtre : faut-il “vivre” les choses pour les jouer ou bien n’est-on pas au contraire plus “vrai” quand on parvient à s’oublier devant l’œuvre ?

La question ouverte par Diderot – qui n’est pas philosophe pour rien – résonne bien au-delà des planches et de la technique dramatique. Je me la suis très vite posée en réfléchissant aux fondamentaux du métier du conseil. Et très vite, pour l’amoureux du théâtre que je suis, la symétrie de valeurs entre comédien et consultant est apparue à la fois limpide et éclairante.

Car il y a bien aussi un “paradoxe du consultant”. Celui-ci ne doit-il pas se mettre en retrait derrière son client pour mieux remplir sa mission ? S’il veut comprendre une problématique, un environnement, des enjeux, le consultant ne doit-il pas d’abord faire de son client le personnage principal de l’histoire ?

Comme les comédiens, les consultants, a fortiori indépendants, peuvent avoir une propension à se mettre sur le devant de la scène, à vouloir investir le décor, occuper tous les rôles. Au théâtre, on parlera de coquetterie, sinon d’égo. Dans le conseil, on mettra cela sur le compte d’un certain zèle commercial.

Pourtant, j’en suis convaincu, le bon consultant est celui qui, lui aussi, sait s’effacer : pour mieux objectiver chaque situation, valoriser son client, se mettre à son service en toute transparence et créer avec lui une relation de confiance.

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Crédit photo : Creads

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En rhétorique, on parlerait de synecdoque : un artifice de style consistant à désigner le plus par le moins. N’avez-vous pas remarqué comme la synecdoque fleurit dans le paysage des startups ? Le “Airbnb de la gastronomie”, le “blablacar du fret”, l’“Uber de l’édition”, le “Tinder des loisirs”… A croire que les entrepreneurs de la nouvelle économie ont impérieusement besoin d’en appeler à des succès reconnus pour anticiper le leur.

En rhétorique, on parlerait de synecdoque, en communication, on parlera de name dropping. Quand elle ne frôle pas l’usurpation, cette manie sombre franchement dans le ridicule. Elle est par-dessus tout contreproductive. Comment habiter de manière crédible une posture d’innovation tout en se rangeant dans la roue d’un autre ? Comment se montrer capable d’agilité en se référant à un modèle établi ? Est-il seulement concevable qu’un entrepreneur ne soit pas fier de porter haut et fort les couleurs de son entreprise ?

Et après – si tant est que l’entreprise perdure : comment rallier, motiver, fidéliser des collaborateurs s’ils ne peuvent pas se rassembler fièrement  derrière une identité revendiquée ? Il ne suffit pas de lancer une plateforme de service pour innover. Il ne suffit pas davantage de s’autoproclamer startup pour durer. Il suffit encore moins d’imiter ses aînés pour créer une offre, lui donner un modèle économique, fédérer des talents et conquérir des marchés.

 

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Le 10 octobre 2016, le prix Nobel d’économie a été décerné à l’Américano-britannique Oliver Hart et au Finlandais Bengt Holsmtröm, pour leurs recherches sur la “théorie du contrat”. Que l’Académie suédoise récompense deux hérauts de la microéconomie n’est déjà pas banal. Qu’elle porte un coup de projecteur sur la notion de contrat l’est peut-être encore moins. J’ai en tout cas envie d’y voir une reconnaissance des nouveaux enjeux de l’entreprise et du monde du travail.

Loin de moi la prétention d’analyser ici les travaux des deux lauréats. Je voudrais juste saluer leur à-propos.

Hart et Holsmtröm mettent en lumière la portée systémique du contrat (employeur-employé-fournisseur-client-entreprise-parties prenantes) ainsi que la diversité de ses ressorts (travail, négociations, incitations, reconnaissance, acceptation, confiance…). Comment mieux montrer que l’entreprise, loin de se réduire à une chose binaire, tire toute sa richesse de sa complexité ?

Hart et Holsmtröm nous rappellent également qu’à tout endroit, à tout instant, dans toute action, ce qui fonde l’entreprise, c’est précisément cette notion de contrat. Un contrat, soulignent-ils, c’est un accord entre deux parties dont des intérêts peuvent diverger, mais qui trouvent un intérêt supérieur à les faire converger. Cet intérêt commun, cet intérêt bien compris, cet intérêt solidement défendu, n’est-ce pas précisément le cœur d’un contrat de confiance retrouvée, sur lequel doit se fonder l’entreprise de la nouvelle économie ?

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La mésaventure de Take Eat Easy, que j’ai récemment évoquée dans ce blog, continue de susciter son flot de commentaires. Journalistes, universitaires, observateurs du monde économique et de ses mutations, chacun avance sa part d’analyse pour expliquer la chute de l’étoile filante du tech food. Quitte, parfois, à aller un peu vite en besogne : Take Eat Easy est à peine mort que c’est déjà l’“ubérisation” qu’on enterre.

C’est en entrepreneur et en manager que j’ai envie de répondre. Non pour absoudre Uber, mais bien plutôt pour rappeler que derrière ce terme d’“ubérisation” cohabitent deux types de plates-formes.

Celles qui courent derrière la part de marché, éperdument, jusqu’à escamoter la question même du modèle économique. Et c’est sans doute dans cette catégorie que s’obstine à jouer Uber, en maintenant des coûts de fonctionnement beaucoup trop importants au regard du potentiel de bénéfices.

Et puis il y a les plates-formes qui n’oublient pas qu’une offre de service se construit et grandit sur un échange bien identifié, bien compris, bien accepté, entre un fournisseur (qui apporte ses compétences, son énergie, son temps de travail) et un client (qui garantit les revenus). Pour se développer de manière pérenne, une plate-forme doit bien sûr être rentable. C’est ce qu’a oublié Uber. Mais elle doit également être attractive, au moins autant pour ses fournisseurs que pour ses clients.

Dans la nouvelle économie comme dans l’ancienne, la qualité et la solidité du service sont avant tout affaire de capital humain. C’est sans doute, aussi, ce qu’a oublié Uber.

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L’information est tombée au beau milieu de l’été : Take Eat Easy, la plateforme spécialisée dans la distribution de repas à vélo, a jeté l’éponge. Nouvelle surprenante, tant la startup avait réussi, en à peine trois ans, à créer et installer une marque forte dans le paysage en plein boom du “tech food”, à la croisée de la restauration classique et de la vogue de la gastronomie urbaine.

Mais l’ingéniosité de l’offre et une croissance mensuelle de 30% n’y auront rien fait : faute de revenus suffisants pour couvrir ses coûts, incapable de parvenir à clôturer une troisième levée de fonds, la société belge a été placée en redressement judiciaire. Fin de course pour ses 180 salariés et ses 4 500 cyclo-coursiers en Europe, dont 2 500 en France.

Et si cette sortie de route n’était pas si surprenante que ça… Si, derrière la force de sa promesse marketing, Take Eat Easy avait oublié un ressort essentiel à toute activité pérenne en mode réseau : l’humain. Le talon d’Achille de ces plateformes digitales qui révolutionnent avec brio le vieux monde économique est bien là : à tout miser sur l’effet de taille et la conquête, elles en négligent parfois leurs propres forces vives. Qui – et c’est de bonne guerre – le leur rendent bien.12

A peine Take Eat Easy avait-elle mis la clé sous la porte que ses “bikers” s’empressaient d’enfiler le dossard de l’ex-concurrent, le britannique Deliveroo. Dans sa course à la part de marché, Take Eat Easy fonçait avec un peloton de mercenaires. Elle a fini par perdre les pédales.

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Auto-entrepreneurs, managers de transition, indépendants en portage salarial, salariés-entrepreneurs, « open contributeurs », « home-shorers », travailleurs à temps partagé, « slasheurs »… N’en jetez plus ! En l’espace de quelques années, voire de quelques mois, une nouvelle génération de travailleurs est venue chahuter les frontières du monde du travail.

Qu’on ne s’y trompe pas : l’émergence de ces nouvelles formes d’emploi est sans conteste la conséquence d’un environnement économique dégradé, marqué par la multiplication des plans de départ volontaires et des licenciements, avec à la clef peu de perspectives de retour vers une dynamique d’embauches. Mais elle est aussi, de manière plus profonde et durable, le reflet de mutations sociétales irrésistiblement impulsées par la globalisation et la mobilité.

Par-delà la singularité des situations et des motivations, ces nouvelles figures tendent vers une même réalité : l’hybridation des activités, des statuts et des contrats. Mieux, elles mettent en question les deux composantes qui structurent depuis plus d’un demi-siècle la figure de l’emploi en France : le salariat et le CDI.

Le fait est d’ailleurs largement acté par la population. Y compris dans les tranches les plus « protégées ». Quand on leur demande d’envisager le monde du travail demain, 72 % des cadres sont en effet convaincus que le CDI ne sera plus la norme. La question de la transition professionnelle apparaît comme une évidence de parcours pour 92 % d’entre eux. Et 87 % estiment que chacun expérimentera plusieurs statuts dans sa carrière (1) .

Cette tendance au fractionnement de l’emploi préfigure-t-elle la fin du travail ? Tout au contraire ! Nombreux sont les travaux, comme l’enquête Eurofound, qui montrent que le travail continue d’occuper une place primordiale dans nos sociétés, dans la vie des individus et dans les valeurs qu’ils défendent en priorité. Mais la nature et la perception du travail sont incontestablement en train de muter. Et ici, comme ailleurs, la société civile a devancé le législateur et le politique.

Finie l’unité de temps, de lieu et d’action. Le pacte social historique « protection contre subordination » passé entre employeurs et employés a vécu. Comment ne pas voir dans cette évolution une remise en cause du rapport au travail et à l’entreprise ? Surtout, comment ne pas y deviner une aspiration grandissante à l’autonomie et à l’autoréalisation ? Au désir enthousiaste d’être acteur de son propre projet professionnel. Ce à quoi nos sociétés assistent, ce n’est pas tant une crise de l’emploi qu’une révolution du travail. Et c’est finalement heureux : le contenu prend le pas sur le contenant, le travail s’habille de ses valeurs cardinales : liberté, sens, épanouissement, fierté.

En huit ans, mes associés et moi-même avons dû recevoir au bas mot 2.000 consultants indépendants. Deux mille profils différents, autant de parcours singuliers. Mais un sentiment très largement partagé : rares sont les convertis à ces nouvelles formes d’emploi qui envisagent de faire marche arrière, de « rentrer dans l’ordre », de renouer avec le poids des organisations. La liberté gagnée et le sens retrouvé sont bien trop précieux. La nouvelle génération de travailleurs aspire juste à un peu de reconnaissance, d’émulation, d’échange, de soutien. Et nul besoin ici de revenir au formalisme rigide des grandes structures.

La solution est ailleurs. Dans cette formidable invention humaine qu’est le réseau.

(1) 3e baromètre Fondation ITG TravaillerAutrement, Taddeo, TNS Sofres, avril 2016

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/0211159775944-crise-de-lemploi-ou-revolution-du-travail-2017964.php?Zy0BQuWZH7IWTQKz.99

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« Les illettrés du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent pas lire et écrire, mais ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre. » Ce bel aphorisme, nous le devons à Alvin Toffler, visionnaire de génie, dont j’ai déjà dit tout le bien que pensais dans ce blog.

Apprendre, désapprendre, réapprendre… Quelle leçon d’humilité ! De volonté aussi. Car désapprendre n’est pas chose aisée. Désapprendre, c’est remettre en cause ses références, ses croyances, ses certitudes. C’est accepter de bousculer ce qui structure sa propre pensée…

Mais n’est-ce pas là l’une des qualités essentielles du manager, du dirigeant, et au premier chef de l’entrepreneur ? Créer une entreprise, concevoir, construire et développer une activité, n’est-ce pas apprendre à désapprendre ?

Car ce que l’on apprend de l’entrepreneuriat et du management dans les écoles ou dans la littérature de sciences de gestion ne résiste pas toujours – loin s’en faut – au réel. “Pas de projet viable sans étude de marché”, “On ne pilote que ce qu’on mesure”, “On ne change pas une équipe qui gagne”, “Pas de management stable sans compétences bien distribuées”… Autant de principes bien fragiles qui montrent que la vérité de l’expert et du professeur n’est pas nécessairement celle du bâtisseur.

Il ne s’agit aucunement de remettre en cause la nécessité d’un enseignement, la valeur structurante de la recherche scientifique. Mais simplement de rappeler aux “sachants”, aux experts, aux juristes, aux politiques, que la vérité de l’entreprise est indéfectiblement liée à liberté fondamentale d’entreprendre, celle-là même qui laisse du jeu à l’intuition, qui fait avancer de manière empirique, procéder par itérations, accepter l’erreur, trouver ses sources d’inspiration où nul ne les attendrait, inventer… L’entreprise est une réalité vivante, une affaire humaine. Un monde d’incarnation, pas d’incantation.

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A quoi tient notre employabilité ? A notre statut ? A notre notoriété ? A notre capacité à être cooptés par un noyau dur autorisé ? Peut-être un peu à tout cela. Mais sans doute à beaucoup d’autres choses.

Nos vrais soutiens, nos meilleurs agents, nos véritables mentors ne sont pas là où l’on croit spontanément pouvoir les trouver. Ils nous faut savoir aller les chercher ailleurs, en puisant dans des cercles reculés, en agitant des synapses lointaines.

C’est ce que le sociologue américain Mark Granovetter décrivait dès 1973 avec sa théorie des “liens faibles”. Quarante ans après, la thèse de ce grand penseur des réseaux n’a rien perdu de sa pertinence. Que nous dit-il ? Chaque individu cultive deux types de relations. Les “liens forts” : les proches, les contacts fréquents et réguliers. Les “liens faibles” : ces rencontres plutôt occasionnelles, parfois de court terme, souvent à faible fréquence quand elles ne reposent pas sur un échange unique.

Les liens forts vont apporter la cohésion au sein d’un groupe. Ils permettent d’une part de travailler plus vite, d’autre part d’avoir un accès aux informations les plus complexes. Mais parce qu’ils ont de nous une image solidement construite, voire figée , ils peinent à imaginer que nous pouvons changer et, de ce fait, ne sont pas les mieux armés pour nous bousculer.

Les liens faibles, eux, sont en capacité de nous extraire de notre zone de confort. «Ils ont plus de chances d’évoluer dans des cercles différents et ont donc accès à des informations différentes de celles que l’on reçoit», écrit Granovetter. Mais surtout, par leur nombre et leur étendue, ils sont autant de nœuds précieux à partir desquels se tissent nos réseaux. «Ils permettent de jeter des ponts locaux entre des individus qui, autrement, resteraient isolés.»

Qui ne se surprend pas fréquemment à retrouver des noms oubliés dans son carnet d’adresse ? Avant de les effacer, un réflexe : lire ou relire Granovetter.

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Avez-vous lu Alvin Toffler ? Non ? Alors courrez-y !

L’écho médiatique de sa disparition, le 27 juin 2016, m’a semblé timide, au regard des fulgurances de celui qui, il y vingt ans, trente ans, quarante ans, a su décrire avec un rare discernement les grandes vérités de notre monde actuel.

Journaliste, sociologue, futurologue, ses livres, le Choc du futur (1970) et La Troisième Vague (1980), ont été et restent des best-sellers mondiaux. Mais c’est son dernier écrit qui m’a particulièrement impressionné : La richesse révolutionnaire, paru en 2006 et cosigné avec son épouse Heidi.

Qu’y dit-il ? Que la connaissance et l’intelligence sont l’énergie de demain. Une énergie non fossile, inépuisable, sans limites apparentes. Plus on pompe de pétrole, moins il en reste. Mais plus nous utilisons la connaissance, plus nous en créons. Le savoir est cette “richesse révolutionnaire” sur laquelle se construit le monde postindustriel.

Nous entrons dans une économie “prosommatrice” (productrice et consommatrice) où l’activité n’est ni payée ni mesurée et où les “prosommateurs” créent des biens, des services et de l’expérience à valeur d’usage.

Une économie d’une extrême fluidité, où chacun de nous changera de travail au moins dix fois dans sa vie, c’est-à-dire à peu près une fois tous les quatre ans. Où nous serons tous parfois entrepreneurs, parfois rentiers, parfois salariés, parfois indépendants.

Une économie où la richesse n’est plus conditionnée par le lieu, mais par l’espace et le temps, où la valeur n’est plus confinée dans les bureaux, mais quelque part dans l’extrême agilité des réseaux virtuels et humains.

 

Chapeau bas, Alvin ! Tu avais tout compris.

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